图片来源：视觉中国
四月的巴塞尔是明媚的。春日阳光烘暖了这片被莱茵河穿过的土地，带着寒意的白雪褪去，露出明艳色彩。这片风景落入要去新工作报到的陈思渊眼中格外新鲜。
上班途中，她的手机邮箱收到了一封来自公司的全球公告——诺华制药与葛兰素史克（GSK）达成协议，诺华将收购GSK肿瘤业务，同时把除流感疫苗之外的疫苗业务，以71亿美元加专利使用费的价格转让给GSK。
她停下了脚步。这则公告意味着，在被调来诺华制药总部上任全球疫苗事业部首席执行官特别助理的第一天，脚还不曾踏入总部大门，她所在的部门就面临被收购。
彼时在巴塞尔街头匆忙回复国内团队问候信息的陈思渊不会想到，一家未来与她职业生涯有深刻交集的医药公司几乎正在同一时期经历关键战略转型——年，百时美施贵宝（BMS）在中国开启了业务转型战略，裁撤出售包括HIV药物研发线以及非处方药在内的多项业务，专注于多元化生物制药。
“瘦身”是BMS那段时期的主旋律。就在前一年年底，BMS全球刚刚剥离了糖尿病业务，这一细分市场的剥离宣告BMS割舍了基础医疗业务的最后阵地。糖尿病产品背靠数量日益增长且几乎每日都需服药的患者群体，对几乎所有药企来说，都是值得盯住的一块蛋糕。也正因如此，时任首席执行官兰贝托·安德烈奥蒂（LambertoAndreotti）向BMS董事会宣布将旗下全球糖尿病业务打包出售时，在场很多人都觉得不可思议。
毕竟精简的概念此前几乎从未在BMS战略计划中出现过。年百时美与施贵宝合并，两家巨头的合体使BMS一跃成为当时世界第二大制药公司。走惯老路线的药企管理者们大多信奉多领域的规模化经营之道。
成熟药品虽然意味着成熟市场，但需要配备充足的销售资源，庞大体系所连带的冗余配置，让公司营业额表面光鲜，但利润额却被稀释。剥离成熟产品线因而迫在眉睫。除此之外，BMS战略的关键在于决定从传统制药转型生物制药，聚焦临床亟需的创新产品研发。
这一决定在如今担任BMS中国区总裁的陈思渊看来，不仅推动了公司业绩和创新，更使BMS在中国市场近几年的变局中先行一步。
百时美施贵宝中国区总裁陈思渊。图片来源：百时美施贵宝
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